数据分析是企业的贤内助（下文将数据分析都叫为贤内助）。企业今天要远行，去寻找投资方向，贤内助应景地换上了“三点式”。
企业听得云山雾罩，对贤内助说：等等，我有点乱，咱们缕缕，你这话似乎有些道理，但不知能否经得起推敲。这样，我提问，你回答。
“差点忘了，还有一点要补充”，贤内助拍了下自己的脑袋，“消费者的利益点是可以开发的，很多消费者不买你的东西是因为他们认为自己不需要，你要启发他们，比如，一些成年人认为牛奶只是小孩子才喝的，但伊利要告诉他们，喝牛奶能够补钙，而补钙，大人小孩都需要，于是成年人喝牛奶的比重就大幅提高了。”
企业一边听，一边拿着钢笔在纸上图来抹去，贤内助刚讲完，企业就完成了他的作品，笑嘻嘻地对贤内助说：“看看，我画的好不，我这画能概括你讲的所有内容，你刚才通过康师傅、微软和伊利三个例子指出消费者的利益点，主要有三个方面：看得上、买得起、有需求。而如果这些利益点不能满足，消费者就会看不上、买不起、没需求了，于是消费者就不会理睬我了，我经营就出了问题，问题点就来了。老婆，老婆，我明白利益点的重要性以及它和问题点的关系了。第一个问题，你回答得很漂亮！”
贤内助遭到表扬非常得意，企业清清嗓子说：“你才答完一个问题，不算厉害”。贤内助凑近企业说：“继续问吧，难不住我的。”
“第二个问题是，为什么说找到了问题点，就能发现机会点？这个问题很重要，因为我要去找投资方向，说白了就是看哪有机会。”企业用手中的钢笔指了指贤内助，故作正式地说：“请老婆大人回答。”
贤内助思考了一会，说：“我给你讲一个复印机的故事吧，这个故事有点长，认真听好了。复印机最早是施乐发明的，但当时复印机未被普及，面对这种情况，施乐自认为是市场没需求，没有去找问题点在哪。他没找，谁找了呢？佳能。佳能走访了复印机的现有客户，问他们使用了之后，有什么不满意的地方；又走访了复印机的潜在用户，问他们为什么不愿购买。基于对这些采集来的数据的分析，佳能总结出问题点（即客户对施乐复印机不满意的地方）主要有三个：一是体积太大，很多企业放不下；二是价格太贵，几百万一套。为什么这么贵呢？因为施乐强调复印的质量，而很多企业，其实不要求复印的很清晰，只要能看就行了；三是操作太难，需要专业的技工，这也就意味着我买你的复印机，还要再雇一个技工，无形增加了客户的开支。针对这三个问题点，佳能对施乐复印机进行改进：减小体积，推出小型复印机；降低复印的质量，价格变成几万一套；此外，采用傻瓜式操作，大大提高使用的方便性。经过这样的改进，佳能投资开发的小型复印机在市场上迅速得以普及，佳能由此取代施乐，赢得了复印机市场。由于佳能重视数据分析，通过问题点调查，挖掘出了复印机市场的潜在机会，并将其转化为现实的收益。”
企业一边听一边点头：“看来，找到问题点很重要，可是，像你说的，问题点不是显露出来的，隐藏的很深，我怎样才能把它揪出来呢？”
贤内助笑呵呵地说：“这个问题我是早有准备滴。为了辅助你找到好的投资方向，我连夜赶制了四张图。先给你看第一张图——问题点调查的流程图，一共分四步。按部就班就行了。”
贤内助接着说：“在这个流程图中，第一到第二个步是定性研究，设置开放性的题目，主要是通过召开焦点小组座谈会，采取头脑风暴的方式，从消费者那里，挖掘问题点有多少，具体是什么；第三到第四个步是基于前两步的结果进行归纳，并在归纳的基础上，设置定量问卷，然后，基于定量问卷的调查结果，对各个问题点的‘发生频率’、‘消费者重视度’以及‘问题点未解决度’三个评价指标进行计算，具体定量问卷的问题设置以及评价指标计算公式见下面的两个图。”
贤内助拿出最后一个图说：“用前面计算出来的‘发生频率’为纵坐标、‘重视度’为横坐标、‘未解决度’为气泡的大小，就可以做出各个问题点分布的气泡图啦。那些分布在高重视度、高发生频率、以及未解决度亦高的问题点，即为市场的机会点，是企业产品开发和改进的主要方向。你看，这个图中的蓝色的点，就是机会区，可以作为你备选的投资方向啊。”
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