从首席营销官 CMO 到首席增长官 CGO，剧变背后的秘密？

作者 | 张溪梦，GrowingIO 创始人 & CEO，美国 Data Science Central 评选其为“世界前十位前沿数据科学家”，前 LinkedIn 美国商业分析部高级总监，《首席增长官》一书作者。来源 | GrowingIO 2017 增长大会

大家好，今天我跟大家分享的是首席增长官这个职务背后的故事。可口可乐是一家拥有 100 多年历史的老牌企业，基于顶级的行研报告，可口可乐 2016 年品牌价值高达 560 亿美元。但是在今年 3 月份，很多人可能都听说了，可口可乐把他们的首席营销官（CMO）职位从内部退休掉，取而代之的是新设立的首席增长官（CGO）一职。

大家都知道，可口可乐这家百年企业，在每一个节点都是行业里面做营销、做品牌、做增长的领军企业，制造了无数个经典案例。但是为什么在 2017 年用首席增长官取代首席营销官，同时增长官还管理可口可乐的企业创新、产品研发、销售部门，其中包括五个战略饮料事业群呢？还有一点非常重要，战略、并购、数据和技术，所有的这些部门都向这位新的领导汇报。

为什么可口可乐会做出如此巨大的转变？

一、市场环境和增长思维的变革组织结构的变革往往和市场变化、技术进步、管理升级相关，首席增长官崛起的背后正是一场市场环境和思维模式的大变革。（一）市场环境：从卖方市场到买方市场

以前，特别是过去 30 年时间里，我们能够深切地感受到这是一个巨大的卖方市场。就是以产品为中心、以流量为驱动的营销导向，通过巨大的品牌、战略入口、单一渠道来获取大部分用户的认知的方法来以获客，以斩获新客户为主要增长手段的一种营销方式。

这种情况至少已经发生了几十年！大概是 100 多年前世界上第一家百货商店在纽约成立的时候，它的创始人沃纳梅克就说过一句非常经典的营销用语：我在广告上的投资有 50% 是无用的，但问题是我不知道是哪 50% 。也就是说，他对整体的营销预算是没有 ROI 的衡量或者指标体现的。

但是在过去短短几年时间里，我相信在座的每一位能够深刻地体会到其中巨大的变化，即买方市场的崛起。我们的消费者买家，无论是 B 端企业用户还是 C 端个人用户，他们都有了更多的选择权和决策权，用户越来越关注用户体验、产品价值。今天，客户需求正在以几何倍数的速度升级、裂变和提升。传统依靠单一产品缓慢进化、以品牌营销洗脑、以大规模铺量的营销方式正在逐渐失去优势。同时，我们用户的购买周期、购买循环已经变得非常复杂。麦肯锡有一个营销趋势的调研报告，报告显示以前用户在购买决策阶段（以个人电脑产品为例）会在这 1.7 个品牌里做选择。

但现在，很多用户在购买决策之前就尝试或者体验了十多种同类产品，这样的话用户在最终购买决策的时候就有更多的选择权，也就是从以前的 1.7 个品牌增加到 2.7 个品牌。但是这里面是用户自我选择的结果，而不是营销洗脑造成的。

还有一个特点，用户购买完以后，并不意味着用户体验的截至。大家想一下，你购买完产品以后是不是还继续回家搜索各种信息？这就对了，其实大部分用户购买完以后，还会继续做调研、做分享，特别是把他的产品体验会分享给很多朋友，这就造成了以前的传统的漏斗型的转化思维已经渐渐过时。

（二）增长思维：从漏斗思维到增长思维

讲到这里，咱们先回顾一下传统、经典的漏斗模型，从这里面我们可以发现首席增长官在这一年不断崛起的原因。

我给大家解释一下什么是漏斗型的转化思维：传统的营销第一步，要占领用户的心智，增长用户的品牌认知。以前所有的大规模广告，无论是地铁、电视、报纸，还有门户网站，都是要占领用户的心智。第二步，要增加用户的兴趣。第三步，用户就开始评估了；在这么多品牌、这么多的产品里面到底该买哪个。第四步，购买及交易。接下来有一部分购买完的用户会变成忠诚用户，进而向用户进行推荐。

大家看一下，这种思维不是成长型的思维，是一种收缩型的思维，是一种漏斗型的思维，是一种除法的关系。也就是说我们可能来一百万个用户感知到我们的品牌，其中一万个用户感兴趣，接着一百个用户进行评估，但是只有一个人产生了购买行为，最后可能没有任何的粉丝形成，这就是一万比一的关系。

这也是为什么很多广告最后产生不了购买价值的核心的原因，漏斗型的思维框架已经限制了我们的发展，限制了我们的增长。今天，我们希望能引入一种全新的思维，一种成长型的思维。这个思维很简单，是一个金字塔型的思维。

首先，我们的产品必须有一个核心的价值。无论您是做快销、电商、直播、社交还是互联网金融，我们到底给客户带来的核心价值是什么。客户是否能够变成我们的忠诚粉丝，所有的用户、所有的增长都应该从这里开始，从一个有价值的产品和服务开始，这是增长的基础。这个阶段我们需要用用户的留存度（Retention）来衡量我们的产品。比如说 100 个用户来到我们的产品里面，一周以后、一个月以后、一个季度以后，还有多少人会留在我们的产品里面。当我们画一条留存曲线时，希望这条曲线后期可以维持一个稳定的水平，而不是持续流失下跌。

第二，我们需要关注那些首次试用我们产品的用户，尤其是第一次的用户体验。为什么要关注这批人群，用户首次试用的体验决定了他是否能够未来变成粉丝。因此我们要非常专注于提升用户触达我们产品价值的速度，也就是说我们通过转化分析、漏洞分析来尽量地减少各种的摩擦，帮助第一批用户尽快感受到我们的产品价值。

第三，我们需要把用户进行再扩大。使用过我们产品的用户，可能试用过一次以后就再也没有回来使用；这里面不一定是因为我们价值不高，可能是现在每个人每天非常忙，他没有时间想起来一个新的产品，如何来使用。那么在这个阶段，我们要通过数据来分析哪种方法能够把用户再次唤回；比如说我们的短信、邮件、微信等各种推送方法，让用户能够回来再次体验我们的产品。

第四，我们要去找到有需求的用户。举个例子，一个用户在网上搜索一个产品，这种用户已经有相当强的搜索意向了。一般来说，有需求的用户我们可以通过数据分析非常精准、有效地把它们找出来。如果不付费的话，我们可以用 SEO、ASO 来优化我们的网站或者应用商店，当然还可以尝试付费的方式来购买效果效果型的广告。

第五，找到核心匹配的人群。这个人群和有需求的用户非常像，我们可以通过营销的手段比如社交广告来实现。

最后一步，才是要做全面市场的品牌认知。

大家回顾一下这个成长型的思维，它是从一个核心价值点开始培养我们忠诚的用户群，然后通过增长第一次的用户体验，不断培养更多地核心用户群。接着让这些有第一次体验的用户反复回来体验我们的产品，形成习惯以后，找到那些有主动使用这些产品的意愿的用户，对他们进行精准的营销和服务。

这里面有很重要的一点，在做增长之前必须要搞清楚用户经济学；每一次花钱，能给我们产品和业务带来多少的价值。否则盲目地增长一个不挣钱的产品，是一种不健康的商业模式；除非资本愿意给他进行持续的十年、二十年的输血，否则这样的产品和服务不可能在市场上存留。

二、重新定义增长相信看到这里，漏斗型思维和增长型思维的比较一定会让你对增长有更多的认知。那到底什么是增长呢？（一）增长的定义

其实增长（Growth）的定义非常简单， Growth is connecting more people to the existing value of a product。

这里面有两个非常重要的词汇，我希望大家能够注意：第一，产品的 existing value。也就是说在做增长的时候，我们必须要有一个核心的产品价值能够传递给我们的用户。

第二，connecting。今天我们讲营收增长、用户数量增长、估值增长，但是没有讲融资的增长；我们强调的是要把更多的用户和我们既有的产品的价值相连接，这才是真正的 Growth。

（二）增长的三个阶段

讲到这里我们可以总结一下刚才我们说的增长的三大阶段。

第一阶段，我们一定要用技术、用产品来驱动我们最早期的核心增长。这个增长阶段有几个特点。一是产品驱动，体验为王，专注用户留存度。二是因为它往往代价最低的，同时在数据分析角度来说是可衡量的。

第二，我们可以进入以效果营销驱动增长的阶段。

也就是说我们需要或者是我们使用免费的方法，比如说我们做各种 SEO 的优化、ASO 的优化，或者我们针对比如说关键字的搜索以及渠道正确的投放来做我们下一步的增长。这个部分里面我们最需要专注的一点，就是你成本和收益之间的关系；如果你的成本大于收益，这样的增长是一种恶性增长，这样的企业一定会跨掉。

最后一步，才是品牌营销驱动的增长。

我给大家举个简单的例子：我以前在 LinkedIn 工作了很多年，其中令我震惊的是，2015 年年底 LinkedIn 才做了第一次的电视广告。大家都知道 LinkedIn 这家公司成立于 2002 年，一直过了 13 年才做了第一次的电视广告；在之前一直用一种有机的方式、产品驱动的方式、用户体验的方式在驱动各种增长。

三、首席增长官的崛起讲到这里，我稍微讲一下增长的五个周期，因为这和我们的首席增长官这个话题有很重要的关系。（一）增长的五个阶段

周期一：用户痛点和解决方案的匹配期。这个时期我们不需要产品经理，不需要科学家、不需要工程师，不需要营销人员；我们只需要创始人或者核心的业务线的管理者去接触大量的潜在用户，去问他们是否有这种痛点，在 C 端一般要问 200 到 500 个客户，B 端至少要问 30 到 100 家的企业级客户。

周期二：产品与市场的匹配期。

在这个时期我们需要做了一个最小化的产品（MVP），我们要关注早期的核心用户群，这个核心用户群集中起来叫市场。如何衡量我们产品和市场的匹配，这个时候我们需要衡量用户的留存和黏度。这个时候增长黑客的角色出现，他们大部分是工程师、产品经理、设计师出身，而不是营销人员；他们用技术不断地探索和衡量，直到找到我们产品和市场的匹配。

周期三：产品和渠道的匹配期。

我们现在的营销渠道千变万化，比以前复杂了很多倍；我们只有非常有限的营销预算，那么如何把这些预算有效率的放在各种渠道里面呢？这里面我们依靠两点，一个是我们的数据分析体系，另外一个是我们小规模地迅速地测试各种渠道，不断测试哪个渠道能给我们带来最大的投资回报比例。这个阶段是不应该去做大规模投放和扩张的，我们必须要把渠道和我们的产品匹配阶段打磨好以后，下面才是我们企业的高速增长期。

周期四：公司和市场的匹配期。

下面就进入一个公司与市场的匹配期，这个阶段一般你的 S 型曲线会趋平，好的企业会通过并购建立新的产品线，或者通过国际化获得进一步的增长。大家可以看到这五个时期，我们现在对应了三种不同的增长的角色，也就是我们今天讲的增长黑客、增长团队以及首席增长官。

（二）增长人才的演变

增长黑客在早期应该是一个以工程技术和产品为核心的几个人，他们要在企业里面找到被别人遗忘的增长点，迅速地用最快方法进试错，提升转化率、增加增长速度。这个阶段是一个星星点点的状态，并没有一个正规的体系，我们强烈建议在这个阶段企业不要设立增长团队或者首席增长官。当早期阶段经历过以后，特别是产品和市场匹配期相对结束了，我们需要开始做增长。比如说营销渠道、用户体验、首次用户上手或者病毒营销等方面，这都需要更多的人，所以我们可以逐渐开始建立我们的增长团队。

在过去的三年时间里面，我发现了很多人在增长领域还是务虚的。很多人以为读了两篇文章迅速地复制美国的经验然后要在企业内实施就算做增长了，实际上没有太多增长效果甚至产生了负效果。所以在这个阶段，我们建议用户要有机地增长、有效率地增长。切记，不要这个时候招募一个非常资深的首席增长官来对公司进行大幅度的改组，这样容易产生很多震荡、摩擦甚至是业务的衰减。

这个阶段经历过以后的话，我们就开始进入五个周期的循环，这个阶段就变成首席增长官的职责。首席增长官不仅要管理我们现在称之为现金牛的核心业务，还要不断地做战略级的增长和创新级的增长。

四、首席增长官的职责讲到这里我给大家分享一下，在 2017 年年初一个顶级研究机构做的首席增长官和它的组织结构汇报关系图，大家可以看一下。首先，营销部门 100% 要向首席增长官进行汇报。二是创新，新的产品事业线、新的创新事业部要向首席增长官员汇报。三是最重要的一点，就是数据、分析或者是洞察部门要向首席增长官汇报。后面大约有接近 70% 的企业，它的新产品线的研发是向首席增长官汇报的，比如说可口可乐、高露洁这些顶级的企业。后面还有企业的战略、并购部门，大约有 40% 左右的并购部门是向首席增长官汇报的。还有销售部门，像可口可乐整个的五大事业线的销售部门全部向首席增长官汇报。