SAAS指标百科全书（上）

“如果你不能衡量它，你就不能改善它。”——Lord Kelvin

爱尔兰物理学家，绝对温标的发明者

［摘要］：关于SaaS指标的重要性，我们已经了解的足够多。这一次，让我们直接一点，进入指标的海洋——在SaaS的世界里，P&L不是宝洁公司的山寨牌，LTV跟电视台没关系，CAC更不是什么乙二醇乙醚醋酸酯；了解名目繁多的指标不仅能让你在谈吐间展示专业的自我，更能帮助你你深刻了解自己的业务。

［主文］：

SAAS损益（P&L）／现金流低谷
在看起来该踩刹车的时候，最该踩油门

P&L：Profit and Loss 损益

SaaS业务在头几年会面临重大的损失，并通常伴随着现金流问题。这是由于SaaS业务在前期必须大量投资才能获得客户，而从投资中收回利润却要等待很长一段时间。企业决定增长的速度越快，前期损失就越大。许多投资者／董事会成员都不理解这一点，经常在该踩油门的时候踩了刹车。

现金流问题也是因此产生的，许多SaaS业务只能做到让客户逐月付款。这个模式有什么问题呢？一个简单的Excel模型就可以说明——当我们花费6000美元来获得一个客户，并对该客户以500美元／月收费时，我们的现金流情况如下图：

单个客户现金流

单个客户累计现金流－通过此图，我们发现在前13个月，现金流均为负；直到第14个月才开始盈利。然而您是否能让客户订阅超过一年呢？

如果一个客户就为我们带来了一个现金流低谷，那么当我们同时获得很多客户的时候，会发生什么事呢？下图显示，我们的订阅增长率越高，现金流低谷就越深。

蓝色：每月新增2个客户；
红色：每月新增5个客户；
绿色：每月新增10个客户；
每月新增客户越多，现金流低谷就越深

但是在这深不可见底的隧道尽头，还是有光明的——最终，我们能收回足够的利润／现金，用于获得新的客户。如果公司不继续增加销售与市场营销方面的支出，那么就可以实现盈利。而且，正如预期所示，客户增长的速度越快，曲线看起来就越好。

Ron Gill（CFO，NetSuite）说：

如果计划进展顺利，您可能决定踩油门的时机到了——您需要更多的销售线索，雇佣更多的销售代表，提升数据中心的生产力等，以达到更高的获客速度。SaaS模式会令投资者与董事会感到意外的是，即使执行得完美无瑕，加速增长也经常会伴随着对盈利能力与现金流的挤压。一旦产品开始出现显著增长，投资者就认为亏损情况该有所改善了。然而，这正是增加业务投资的最佳时机，而业务投资会导致损失再次加深。下图可以说明这个问题：

累计现金流曲线：当企业走出第一个现金流低谷，曲线开始上扬时，正是二次投资，获得更多客户的最佳时机。这将导致第二个现金流低谷迅速到来，并且比第一个低谷更深。

上图显示，企业进入五个客户／月模型后，会产生更陡峭的增长率，但是，想要抵达这个令人兴奋的曲线，得先熬过一个更深的低谷才行。这是早期的一个特殊挑战，你需要跟投资人解释清楚，为了下一轮提速，你为什么需要更多的现金。但这不仅仅是初创公司独有的问题。即使是像NetSuite这样的上市公司，我们的收入增长率在过去的三年中每年都有所提升。这意味着每年都需要增加对销售线索以及销售能力的投资，也就是在一段时期内增加公司的支出以及现金流出，然后才开始产生增量收入与现金流入。只要你正在提高收入增长率，任何SaaS公司都逃不出这一模式。

一个强大的工具：单位经济效益
你的利润能COVER成本吗？

Unit Economics：单位经济效益，LTV:CAC

由于早期亏损越大、公司获客就越成功，管理者与投资人很难弄清一个SaaS业务在财务上是否可行。我们需要一些工具帮助我们解决这个问题。

了解任何商业模式都有一个好方法，就是回答下面这个简单的问题：
我从客户那里获得的利润，能高于我的获客成本吗？

这实际上是对每个客户进行“单位经济效益”研究。 要回答这个问题，我们需要两个指标：

• LTV – 典型客户的生命周期价值
• CAC – 典型客户的获客成本

单位经济效益＝LTV：CAC
企业家通常对获客成本抱有过度乐观的态度。这可能来自于他们的一个信念，即消费者对其创造的产品无比兴奋，蜂拥而至，一抢而空。现实往往迥然不同。

您的SAAS业务是否可行？
两条“军规”，验证自己的模型

过去，我曾介绍过两条准则，以快速判断您的SaaS业务是否可行。第一条可用来确定你是否能获得长期盈利；第二条可用来衡量盈利的时间。

1、LTV要大于CAC的三倍
2、获客成本回收周期要小于12个月

过去两年中，我有机会通过许多SaaS业务来验证这两条准则，事实证明，这些早期的猜测得到了很好的验证。最好的SaaS业务其LTV与CAC的比例高于3，有时甚至高达7或8。然而，也有很多健康的SaaS业务在发展初期并不符合这两条准则，但可以看到他们如何在一段时间内通过改善业务来逐渐接近准则。

第二条准则关于盈利与现金流的实现时间。许多最好的SaaS业务能在5-7个月内收回CAC。大型企业，比如无线运营商及信用卡公司，可以承受更长的周期来收回CAC，因为他们可以获得大量的廉价资本。而初创公司则会发现，早期资本非常昂贵。

不过，就算是廉价资本，“获客成本回收周期”也是SaaS业务的一个非常棒的预测指标。下图与我们之前的图表使用同一个模型，它展现了如果收回CAC的时间超过1年，盈利能力的变化。
需要强调的是，这些只是一些指导方针，总有一些情况是例外的。

蓝色－获客成本回收周期：6.3个月
红色－获客成本回收周期：12.5个月
绿色－获客成本回收周期：18.8个月
该图表显示获客成本回收周期越长，盈利越困难。

SAAS准则的三个用途

1、对于CEO来说，决定何时加速、何时止损是关键工作之一。这两条准则可以帮助您判断自己是否拥有良好的SaaS业务，何时增加投入是有意义的。或者，假如您的业务不符合指导原则，在您进行业务扩张之前，可以根据这个指标进行更多的调整。

2、另一个用途是对线索来源进行评估。不同的来源费用不同。这两条准则帮助您判断那些更昂贵一些的渠道是否有意义。如果它们符合准则，那么在你不差钱的情况下，增加投入是有意义的。第二条准则还可以反推来使用，假如我们每个月有500美元收入，我们就能负担的起高达12倍的支出（也就是6000美金）来获客；如果我们的支出少于6000美金，就可以更“激进”一点，在市场与销售方面加大投入。

3、第三个作用是进行细分。早期公司通常会对产品用途、客户类型、定价模式、垂直行业等进行测试。这两条准则可以帮助您研究哪个细分领域有最快的回报或最高的LTV／CAC，也就是说，哪个细分领域最有利可图。

单位经济效益：HUBSPOT的例子

在《福布斯》杂志的一篇文章中，我们可以看到HubSpot的单位经济效益案例。

从表中的第二行可以看出，在所示的五个季度里，HubSpot的单位经济状况（LTV：CAC）有了显著的提高（从1.7到4.7）。最大的推动力是将MRR流失率从3.5％降至1.5％。这不但极大地提升了客户的终身价值，还提升了每个客户的平均MRR。

MRR：monthly recurring revenue，月度经常性收入

Brad Coffey（战略VP，HubSpot）说：

在2011年和2012年初，我们使用这个图表来指导HubSpot的许多业务决策。通过彻底解析LTV:CAC，我们可以检查每个指标，并找到推动整体改进的杠杆。

事实证明，我们在不同的细分市场，可以拉动不同的杠杆。例如，在中小企业市场，我们有恰当的销售流程，但仍有机会通过改善产品来降低客户流失率，提高平均价格，最终提升客户的生命周期价值。相反，在小微企业市场，由于客户资金不多且容易流失，LTV没有那么多的上升空间，所以我们通过优化销售流程、增加销售渠道来降低CAC。

MRR与ARR：

MRR：monthly recurring revenue，月度经常性收入
ARR：annual recurring revenue，年度经常性收入

为什么有的公司会用MRR，而有的公司会强调ARR？SaaS业务类型不同，侧重的指标也不同：

• 一类SaaS业务主要依赖月合同，辅以一些较长期的合同。 在这项业务中，主要关注的是MRR（月度经常性收入）
• 另一类SaaS业务主要产生年度合同，辅以多年合同。这类业务主要关注ARR（年度收入）和ACV（年度合同价值）。

SAAS订阅：三个元素

在SaaS业务中，有三个因素会影响ARR相较于前一年的变化：

在该年（或该月）新增的客户发生了什么情况：

新增ARR（或MRR）

已有客户发生了什么变化：

流失的ARR（或MRR）（来自取消订阅的客户，这是一个负数）。

扩展的ARR（或MRR）（来自扩展订阅的客户）

这三个数的总和构成了您的净增ARR／MRR：

净增ARR/MRR=新增＋扩展－流失

我建议您使用类似于下面的图表来跟踪这些数据：

蓝色－新增ARR
绿色－扩展ARR
橘色－流失ARR
黄色粗线－净增ARR

这张图表显示了ARR／MRR订阅的三个要素，以及净增ARR／MRR。 通过分解每个要素，您可以跟踪驱动业务的关键因素。

客户留存（流失）的重要性

在SaaS业务的早期，客户流失没有多大意义。假设你每个月都失去3％的客户。当你只有一百个客户时，失去三个并不可怕。你可以轻松地找到另外3个客户来代替他们。然而，随着业务规模的扩大，问题也随之严峻起来。假设你现在有一百万个客户，3%的流失率意味着你每个月都会失去3万个客户。找同样多的客户来代替？并非易事。像Constant Contact这样的公司正在面临这个问题，这使得他们很难保持增长率。

Ron Gill（CFO，NetSuite）说：

关于客户流失率，一个通常被忽视的方面是，它与新增ARR一起不仅可以定义您发展业务的速度，还定义了业务可以达到的最大规模。

绿色－不考虑流失的ARR
蓝色－计入流失后的ARR

这是一个具有启发性的练习，您也可以为您的的业务建立一个类似的简单模型，看一下当前的营收运转率位于蓝线（计入流失后的ARR）的什么位置。您是否靠近左侧，那里的增长曲线依然陡峭，天花板还远远未到？或者，你已经来到了曲线的右侧，增长日趋平缓，发展空间有限？您可以从流失的小幅度改善或新注册增长中获得多少收益？
在NetSuite，我们过去几年取得了巨大的成功，不但大大减少了客户流失，还通过增加平均交易规模与交易量提升了ARR。其结果是稳步地提高了天花板，并让增长曲线变得更加陡峭，为快速、持续的扩张创造出空间。

“逆向用户流失率”的力量

Negative Churn：逆向用户流失率

客户流失问题的最终解决方案是进入逆向流失。举个简单的例子，假如某公司每月有5%的流失率，但剩余的95%的用户每月都额外花10%的前来购买其它服务，总收入就变成了105%。表面上每个月用户都有流失，但实际上公司每个月还有5%的增长率。这就是逆向流失。逆向流失就是增长。

当已有客户的扩展收入大于流失用户的流失收入时，逆向流失就发生了。

有两种方法可以获得导致“逆向流失”的扩展收入：

采用灵活的定价方案，例如，不同用户数的定价不同。随着客户使用规模的不断扩大，他们会为产品付更多费用。

采用向上销售／交叉销售，让他们为产品的更高版本或附加模块付费。

为了说明逆向流失的力量，我们可以看下面的两张图表，显示同期群（cohorts）分别在3％流失、以及3％逆向流失的情况。

Cohort：同期群，在SaaS中用来描述在某个特定时期加入的客户，比如，一月同期群、二月同期群等等。

在上面的图表中，我们每个月都会损失3％的收入，以每月6000美元的持续订阅收入计算，在40个月之后，收入到达了14万美金，且增长曲线趋于平缓。

在下面的图表中，我们失去了一些客户，但留存的客户不仅仅是填补了收入孔雀。以3％的逆向流失率，我们的收入最终达到了45万美元（3%流失率的3倍多），而且增长曲线还在不断攀升。

本篇文章涉及概念／指标：

1、P&L：Profit and Loss 损益
2、Unit Economics：单位经济效益；＝LTV／CAC
3、LTV：典型客户的生命周期价值
4、CAC：典型客户的获客成本
5、MRR：monthly recurring revenue，月度经常性收入
6、ARR：annual recurring revenue，年度经常性收入
7、净增ARR/MRR=新增＋扩展－流失
8、Negative Churn：逆向用户流失率

判定SaaS业务是否健康的准则：

a.LTV／CAC>3
b.获客成本回收周期<12个月 在下一篇文章中，我们将一起为一家假想中的SaaS公司搭建数据看板。敬请期待！