如何才能有效的进行大数据创新？

传统企业在数字化转型中，面临的很大问题就是创新问题，大数据也不例外，最近读到得到《何凡读书俱乐部》中关于创新的系列文章，有了一些共鸣和启发，这里结合大数据的创新实践分享一下自己的看法。

一、创新就是在行动中思考

首先讲一个团队建设的游戏，这个团队建设游戏叫“棉花糖挑战”，是一位工业设计师彼得.斯基尔曼和他的朋友们一起开发的，参加这个游戏的人被分成几组，每一组都分到一个棕色的纸袋。纸袋里面有二十根意大利面条，当然是生的，不是煮熟的，还有一根绳子，一条胶带，以及一颗棉花糖。这个游戏的目标是搭一个塔，要尽可能高，而且能够把棉花糖放在塔尖上。每个团队都有8分钟的时间，到时间截止时，不能用手扶住他们搭的塔。

这个游戏是团队建设，比的是团队之间如何协调、合作，跟“脑筋急转弯”式的测试题不一样，你可以用各种方法搭塔，比如把意大利面条掰断，用绳子捆，用胶带粘。斯基尔曼发现：表现最佳的团队是五六岁的儿童。幼儿园的孩子搭起来的塔平均有27英寸高，CEO们只能搭成21英寸高的塔，律师们建了15英寸的塔，最差的是商学院的学生，他们搭成的塔平均是10英寸，大约只是幼儿园孩子建成的塔的高度的三分之一。

为什么会是这样呢？这不是因为商学院的学生不如幼儿园的孩子聪明。斯基尔曼发现，最大的差异是孩子们一上来就动手干，而商学院的学生会先讨论半天。幼儿园的孩子在18分钟的时间内，平均会在5分钟的时候就试着把棉花糖放在塔上，然后，他们会不断地再尝试。商学院的学生通常只把棉花糖放在塔上一次，而且大多是在最后一分钟。当他们试着把棉花糖放在塔上的时候，才会发现，坏了，棉花糖其实比他们想象中的要重。

这个测试告诉一个道理，创新就是要在行动中思考，而不是在思考之后才行动。

这个结论对不对？

笔者觉得这个结论大致是靠谱的，比如笔者写微信公众号文章，动笔前大多时候是没有明确思路的，最多有个模糊的方向，然后就是边写边看边想，然后似乎思路会逐步打开，最后再倒腾一下逻辑，当然可能有人会反驳，不对啊，自己工作中大多数时候是想清楚再行动的，而且挺有效，那可能的原因是这个工作的确定性比较强，谈不上有多大的创新。

如果你现在非常纠结于大数据的亮点，那就找准一个方向，找到一个切入点直接开干，回顾自己企业很多大数据的创新都遵循了这么一个原则，下面笔者简要罗列了一些案例，供你参考：

天盾反欺诈算法如何研发的？

开始认为难度很大，在反欺诈中心呆了一个礼拜就知道了欺诈大致的套路，然后就是分析提炼规则，然后就有了更好的算法。

第一个大数据合同怎么签订的？

开始时候完全无从着手，价格怎么定，条款怎么写，流程怎么走，网上找一点信息，伙伴那里问点线索，法律部门探些问道，都是试着能往前走一步，然后再因地制宜。

大数据管理规范怎么制定的？

很多人来向我们要管理规范，其实规范不是制定出来的，而是在项目和运维中边干边总结出来的，因为建立制度的成本不低，要达到很高的性价比就得结合自己的实际找到平衡点，比如我们就明确觉得现阶段在业务部门设立数据管理专员不靠谱，中国移动也才在最近设立了IT委员会。

行业知识图谱怎么做的？

虽然笔者在《为什么运营商大数据变现要搞“行业知识图谱”》提到我们已经构建了38个一级行业，487个二级行业的图谱，但一开始起步的时候哪是这样，就是先找了视频几个主流网站去分析其网站结构和DPI日志的特点，人工发现了一些规则，然后反复验证积少成多，然后才逐步做多，最后再总结一下方便管理，不可能一开始就想好了这个体系，而且挑选的行业也是跟变现最相关的。

创新最主要的不是靠灵感，而是靠执行。

二、创新要懂得及时止损

笔者在去年底反思工作的时候想到了这一点，起因是发现很多传统企业搞BI，比如做专题分析项目，一旦想做就得立项，一旦立项就得做到底，系统可以没人用，但项目不能失败，由于很多立项往往源于年初一个临时的想法，但一旦业务发生了变化，项目箭在弦上也不得不发了，企业相对稳定的业务系统建设用这种模式可行，但诸如大数据等创新工作就有点水土不服了。

让笔者感受更深的是团队的一些数据挖掘工作，一旦布置了，从数据准备到最后出结果，短则一月，长则半年，而且效果很多不理想，浪费了太多精力和时间，究其原因，就是缺乏成本意识和止损机制。

做了这么多年数据，感觉在企业做数据挖掘，边际效益其实蛮低的，比如天盾1个月搞出来的东西的价值是最大的，后面就是修修补补，因此，建议做数据挖掘一个月内没明显成绩就要考虑换方向了，其中一种有效的控制方式就是保证反馈能力。

创新的不确定性和偶然性决定了这个事多半要失败，一般的项目领导可以几个月不管，但创新则要无时不刻关注，这个创新是否走在了原来设想的正确的路上和能获得可预期的结果，这里举一个有名的“蜡烛问题”的例子。

想象你自己在一个房间里，房门是木头的，房间里有一根蜡烛，一包火柴和一盒图钉，你怎样才能把蜡烛固定在门上，把它点亮，照亮房间呢？

最常见的解决办法是把蜡烛点燃，然后用融化的蜡把蜡烛固定在门上，另一种思路是试着用图钉把蜡烛固定在门上，听起来这两种思路都很直接，但仔细想想却不靠谱，最好的办法其实很简单：你可以把图钉从盒子里倒出来，用图钉把盒子钉在门上，再把蜡烛竖在盒子里，这样就把蜡烛问问地托住了。

管理者应该及时的对创新中蹩脚的做法给出建议，很多路的走法肯定是走不到你想要达到的效果的，一定要及时指出，试试换一条其它的路看看，迭代并不是说要在错的路上一直走到底才回头，获得所谓的经验，而是要尽量的早发现，然后多尝试几条路，这才能增大成功的几率。

笔者就给标签库团队设立了一条止损底线，下面是当时总结的一页片子，大家可以看看，也许不科学，但需要有这个意识：

三、激情比奖励更能推动创新

这里先举个例子：

哈洛建立了世界上最早的灵长目动物实验室之一，他养了一群猴子，然后在猴子的笼子里留了一些谜题。比如，他会留一些缠住的铰链，然后观察猴子们会不会解开铰链。如果猴子们学会解开铰链了，哈洛就会再个他们出一道更难的题。一周之后，猴子们都学会了解开铰链，而且乐此不疲。

哈洛改变了游戏的规则，他想看看能不能进一步激励猴子们解开谜题。这次的规则是，如果猴子解开了谜题，就会得到食物奖励。结果出乎意料：有了食物的奖励之后，猴子解开谜题的积极性反而下降了。

人跟猴子是一样的。当我们做创造性工作的时候，我们的最大动机是兴趣，而不是奖励。如果你让幼儿园的孩子们即兴画画，在没有奖励的情况下，他们画画的热情更高，水平更棒，如果把画画跟奖励挂钩，画画也就变得没意思了。

流行音乐界有个说法，叫“第二章专辑综合征”，有些乐队的第一张引起轰动的专辑大多是在乐队成员处于人生低谷、没有钱、也没有支持的时候坚持做出来的。当第一张专辑大获成功之后，他们往往会花更多的钱，在更精良的录音棚里录制第二张专辑，遗憾的是，第二章专辑往往不如第一张专辑。

因此好消息是：创新是不需要激励的，坏消息是：即使用金钱等手段鼓励，也买不到好的创新。

这个结论大致靠谱，笔者也有实际体会，传统企业当前在大数据创新领域面临着较大的人才引入挑战，与薪资动辄百万的互联网公司相比的确是囊中羞涩，但其实能否创造更好的人员成长、发展和创新环境才是企业当务之急，这不是钱能解决的问题，也不要让钱成为大数据业务发展不了的托词。

传统企业得放弃幻想，尊重现状，为现有员工创造良好的环境，无论是《基业长青》还是《从优秀到卓越》，都提到了自家成长的经理人的重要性，笔者自己也有体会，越理解自己公司的员工，越可能创新。

比如面对新的形式，AT&T重新定义了企业愿景，目标是成为数字化时代的软件和科技公司。为达此目标，AT&T自2012年起推动一系列的转型措施，其中在人力资源部分部分推动“2020人才计划”，目标将庞大员工队伍转型为企业发展需要的数字化人才，14W员工积极参与，多数员工每周花5到10小时接受培训，接受再教育的员工填补了47%的技术管理岗，平台一年访问量达到600万，产品开发周期缩短40%，获利周期缩短32%，浙江移动也在花很大的力气搞千人计划和培训计划，给有创新意愿的员工更多的机会，这对于企业都是功在千秋的事业。

四、独自工作比头脑风暴有效

你一定听说过头脑风暴，这个主意是在1939年由广告经理奥斯本发明的，这个做法曾经风扉一时，至今还有不少机构习惯开个“头脑风暴”会议。然而，事实证明，“头脑风暴”并不能有效地提高创新，如果在“头脑风暴”会议上召集的人数越多，效果反而越差，最佳的方式不是开“头脑风暴”，而是“闭门思考”，也就是说，创新不是“广场舞”，而是“独行侠”。

苹果的创始人之一，也是苹果公司首台电脑的发明者沃兹尼亚克早就明白这一点。他说：“如果你独自工作，你将最有可能设计出革命性的产品和功能，不是在一个委员会中，也不是在一个团队里。”

虽然他的话不能全信，但有一点极为宝贵的经验，也就是说，创新就是持之以恒地凭兴趣干一件事情，或者叫深度工作。

其实比“独行侠”更好一些的，是组建一个小分队，创新可以是个人的事情，也可以是一个小分队的事情，但从来都不是一个大机构的事情，那么怎样把你的团队改造成一个创新的团队呢？

有一篇《乔布斯们的巢穴》的文章可以去读一下：

“创新不是天才人物的灵光一现，而是一个富有创造性的团队天天混在一起，每天都有点新的想法，互相交流、互相补充，日积月累，凝聚出来的。”

“当人们聚集在一起，形成一个组织的时候，最容易发生的故事就是垂直的科层制无情地碾压了创新的梦想。要想保持创新的活力，一个组织必须打破科层制，尽可能地创造出人人平等的气氛。不管走到哪里，都会有很多人不愿意冒险、习惯于蹈规循矩，凡事总爱否定，凡事总爱推脱。让这些人参加创新者的讨论，让激情感染他们。如果感染不了，那就限制他们的负面影响。你可以反对新的项目，但必须把反对的理由写下来。这样，就会避免人们不假思索地枪毙一切新的点子。”

“高效率的人往往缺乏创新精神。过分地追求效率，就会变得把一切工作都标准化、程式化。这对于常规的工作当然是必不可少的，但要想做出重大创新，追求完美和高效率反而会是一种障碍。成功会让人们有一种不停地复制成功的冲动，最后，伟大会退化为平庸。”

笔者的观点是创新首先是选择到正确的人，这个可遇不可求，创新都是自发的，不能奢望培养出能创新的人，其次，给一个开放能协作讨论的环境，最后，充分信任并给予资源。

其实头脑风暴和独自思考都仅仅是激发创新的一种方式，因人而异，从生物学的角度看，因为大脑需要刺激才能产生意外的连接，因此假如你习惯于人多讨论的环境，不如尝试独自走一段山路更能激发创意，但假如你一直习惯于独自思考，搞个头脑风暴或许有意外的惊喜。

五、四本书构建你的创新思维

何凡推荐了四本创新的书，笔者这里借花献佛：

1、凯文.阿什顿 《被误读的创新》

创新就是打破常规，找到解决问题的新方法，创新就像走路，决定能否成功的关键不是一步能迈多远，而是看你一共走了多少步。

人的本性是拒斥创新，越是伟大的创新，遭到的拒斥就越大，如果你没有遭到拒斥，很可能是因为你不够创新。

所有的创新都来源于其他人的贡献，我们不过是站在巨人的肩膀上，才能看得更高。

2、克里斯滕森 《创新者的窘境》

很多领先企业突然惨遭淘汰，不是因为它们做得不好，恰恰相反，是因为它们做得太好，它们精于管理，信奉客户至上的理念，不断在技术上精益求精，努力提高盈利水平，但最终却失去了市场上的立足点。

这是跟大企业的一套成熟的商业理念、商业模式相一致的。如何才能避免出现这种窘境？据说张飞睡觉的时候都睁着眼。企业也必须睁大“张飞的眼睛”，不仅看到自己地盘上的变化，还要注意其它市场上的变化。企业必须放出更多的侦察兵，以及更多的远征军，到外边建立根据地，用更灵活的机制不断创新，适应新市场上出现的新技术。

谷歌为什么建了个母公司Alphabet，不就是为了避免创新的窘境吗？

大数据道理上其实也是一样的。

3、克里斯滕森 《创新者的解答》

这是一本更为实操性质的书，作者讲了防守的策略，也讲了进攻的策略，初创企业不可能一上来就采取正确的策略，不过，没关系，只要方向正确，前进道路上多走了弯路，也是无伤大雅的。方向是什么呢？方向是你必须找到可以低价盈利的商业模式。你得先挣到钱，然后才能生存下来，才有可能以后挣到大钱。你要选择对手的薄弱环节，找到破坏性的定位，也就是那种你的对手不屑一顾、乐得放弃，但却大有可为的“空白地带”。

4、马特.里德利 《自下而上：万物进化简史》

这本书的视野更为广阔，阿什顿讲的是个人的创新，克里斯滕森讲得是企业的创新，而里德利建讲的就是整个系统的演进，从这本书中，你能读到，无论是经济、思想、教育，还是货币、宗教、互联网，都发生巨大的变化，我们人类从本性上就是一种有创新本能的物种，这一天性造就了我们巨大的进步。

就写到这里吧，希望于你有启示，虽然笔者从事的是大数据的相关工作，但其实创新的思想是跨行业通用的，欢迎分享！

作者：傅一平 就职于浙江移动大数据中心 微信号：fuyipingmnb 欢迎交流！