这是团队成员给我的一份日报，在众多流水账式的日报中显得卓尔不群。
这份日报信息量很大，主要提了四个方面的建议：
1、关键告警太多的问题：建议降低部分数据延迟告警的级别，告警太多消耗大量的人力，而性价比并不高，需要基于资源情况灵活调整，没有最好，只有最合适的，比如可以针对源端非重要表的延迟情况放宽要求。
2、无效作业下线的问题：一个大数据平台资源再多，也会由于管理的不善而被消耗光，只上不下的数据交换作业最终积重难返，需要有更为主动的解决方式，比如给定一个期限配额。
3、告警能否前移的问题：交换（BDI），处理(DACP)是依赖不同平台的两种类型的作业，考虑到一个任务往往涉及这两类作业的协同，需要将告警点前移至依赖源，以便提前发现问题。
4、故障口径的优化问题：针对数据类的告障，当初定义的口径非常严格，只要是一张表延迟就认定是一个灰色故障，考虑到表的延迟往往是批量产生的，处理完一个故障往往就全部解决了，因此需要重新优化故障口径。
无论是数据运维类工作或是其它，最怕见到的局面就是看到一个问题才去解决一个问题，这种被告警、故障追着跑的现象就像一个无底洞消耗着企业的资源。
虽然员工专注于做事是好事，但过犹不及，总是需要能有机会停下来思考，给出优化的建议，而管理者则需要从更宽更广的角度给予指导，两者相辅相成。
“做事要懂得举一反三，把原因找到，从根本上去解决问题。” 这种鸡汤听得很多，但效果往往差强人意，因为知易行难。
在实践中笔者最大的感受就是要尽可能的在过程中去进行把控，努力的创造反馈思考的条件，而日报则是一种非常重要的形式，其对于大数据这种变化节奏快的工作特别适用。
工作日报起码有三个核心价值：
1、员工需要清晰的了解自己一天到底干了点啥，管理者需要能及时发现存在的问题
管理者和员工的信息是非常不对称的，比如管理者认为做一个沟通协调工作也就几分钟的事情，而员工可能协调了一天，这个是由于资源和权利不同造成的看问题差异。
很多工作延迟了，管理者会冒出来一句，为什么不早跟我说？有时候你会觉得很委屈，却不知道怎么改进。
员工可以通过日报这种形式给出进展，管理者则需要通过日报理解员工的工作情况，从而及时给予指导。
比如管理者发现员工花了一天的时间去协调一个事情，就应该思考下是否应该自己出面，这个拿捏尺度员工有时候做不好，导致事倍功半。
2、员工的工作主次和管理者的主次往往会不一致，需要日报这种形式来实时纠偏
笔者在团队实施OKR的一个原因，就是感到很多重点工作原来方向是对的，但做着做着就偏离了原来的航道。
比如员工正在做一个基于微信内容的解析，用得是某种NLP方法，发现效果不好后，就马上就想着放弃原有方案，从头再来。
但很多时候员工的这种判断和转向是非常草率的，而管理者根本不知道，对外表现出来就是员工虽然很忙，但最终的结果差强人意。
3、员工要通过日报整理、反思自己的工作，从而给出改进的建议
我们原来的工作方式是花很多时间去获得信息并执行，却从不花时间去反思这些信息，加工这些信息，将其和已有的知识建立联系，然后获得创新性的方法。
比如只会抱怨取数太多，业务人员要的太急，却从不会考虑自助的可行性；只会抱怨报表太多，口径混乱，却不考虑报表指标化，配置化；只会抱怨故障太多，却不会定时总结下给出改善的方式。
这种现象在数据领域很普遍，看似节约了很多信息加工整合的时间和精力，以便能有更多的空余时间去工作，比如用更多的时间去处理更多的故障，投入更多的资源去满足业务人员的需求，但却是买椟还珠，捡了芝麻丢了西瓜，把最有价值的工作放弃了。
随着大数据运营深入，新的问题层出不穷，比如建模能力持续提升的问题，拳头产品进一步规模化的问题，人力资源凸显瓶颈的问题，同类产品竞争的问题，AI技术应用场景的问题，智慧运营深化的问题、打造数据技术人才网络的问题等等。
这些问题全是新问题，没有可直接借鉴的经验，没有最佳实践，不是某个管理者用某些行政命令就能解决的，特别需要在工作中建立一种普适化的培养思考习惯的机制，让创新的思路自底向上的涌现，不能总是奢望领导的灵光一现。
但一般团队的成员被动执行的为多，而能深度思考者聊聊，日报则会强迫你及时的对自己的工作进行思考和总结，这对创新型团队特别重要。
自己一直坚持让团队成员写日报，每天第一件事情就是看日报，反馈自己的意见和建议，磨合一段时间后，虽然形式主义还是有之，但已经有人愿意去认真的实践，从原来的聊聊几字到现在的有思想有内涵，这使得上下级的沟通比以前顺畅很多。
最近在听万维钢的精英日课，其提到管理要从KPI、OKR演进到为员工赋能，而如何赋能呢？就是要能为一线员工提供及时、准确的情报，而获得员工的有效信息是前提。
这里再举2个例子：
当然写日报只是一种形式，没法强求，每个人都可以有自己更好的思考方式，但有一点是肯定的，写出来一定会让你的思考更有深度，这是一个让人终生受益的底层能力。
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